五星控股预算工作浅谈-----入职一周工作小记
怀揣着一份荣幸与一份喜悦，于11月20日正式履新五星控股集团公司。虽然近10年来我一直从事商业连锁财务管理和会计核算，期间也经历了子公司的基础会计核算管理和总公司的集团财务管理，但由于商业连锁经营的专业化，其与五星控股的多元化主营产业集团管理还是有很大的差异。为了尽早进入新角色，融入五星控股团队，更快推进预算工作，我上周花了部分时间与五星控股旗下的商品贸易及连锁经营的几家子公司进行了接触，就与预算工作相关的部分经济事项作了简单了解和沟通，获得了一些粗浅的感性认识，现整理成稿，希望与大家商榷以利取得共识，藉以获得公司预算编制与预算管理的成功。
五星控股虽为民营企业，却丝毫没有家族式管理的印记，相反，其强势的财务管理却深深刻上了美式公司治理的烙印，这可能更多归功于有着沃尔马财务管理背景的财务总监的推动及集团高层的鼎力支持。五星控股成立以财务为核心的预算管理委员会，在总裁室的统一领导下，按照集团战略发展目标要求，确定年度的总体预算目标，分解到集团、各分、子公司，充分贯彻了统一领导，分层管理的原则。
“企业以盈利为目标，经营以预算为核心，预算是驾驭企业最主要的缰绳”。这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。预算目标必须全面客观，有效可行。公司组织框架图表纳入五星控股预算编制工作是一大亮点。公司组织框架中每一个模块甚至每一个体都可能纳入预算体系，作为投资中心、利润中心、成本费用中心分析和考核。预算工作覆盖了企业经营管理活动的全过程，预算编制与执行由集团、各分、子公司相关部门共同落实，责任到人，充分体现了全面预算全员参与的原则
五星控股的预算方式和程序是由下而上，再由上而下，这是在工作中我的亲身感受。先由总部根据全集团的实际研究确定一个总设想，各公子公司依据这一总设想所分解任务，结合企业各自的实际研究设定当年预算目标，并通过预算组织分解到各职能部门编制，再由财务部门归集、汇总、分析、调整，再报给各分子公司领导确定，形成各公子司的预算草案，并上报集团财务审计部。然后，由集团财务责任人牵头组织先进行复核性审核，发现错漏的通知更正，再根据各公司的情况进行分项分析，提出修改建议，并通过财务例会进行讨论，需要修改调整的，将退回修改调整。再经各公司分析确认，并报集团复核后报预算委员会审定，集团总部将以预算委员会审定的各公司预算目标汇总后作为当年全集团预算总目标，各公司最后将审定的预算定为当年预算目标。
求实勿虚、适度增长是我的又一感受。在编制下年度预算前，对本年的预计情况及后3年的经营情况作了预测。集团、各分、子公司的年度预算目标原则上应在上年度实绩的基础上适度增长，具体增长的幅度将考虑到市场环境、政策因素、企业实际经营情况和战略规划的要求等因素确定。对既存企业要确保经营业绩有一定幅度的提升，对发展项目应按照项目可行性报告的预测编制相关的预算，同时对一些前景不乐观的项目本着实事求是的原则删减。使得预算的编制更具合理性，操作上更具可行性，目标值偏差不大，更利于调动大家的积极性。
突出重点，明确考核主次也是五星控股预算编制给我的另一感受。在全面预算基础上，加强对集团、各分、子公司经营和财务状况有重大影响的专项工作的预算控制；加强对一般性损益与非经常性损益、可控因素与不可控因素的预算控制；还加强了对收益项目与成本支出的预算配比。尤其将费用、销售、毛利、利润作重点预算和考核，确保集团目标的实现。
学习和交流中，注意到了商贸公司是五星控股的传统经营业务，其中的经营模式也不尽相同。江苏讯腾的批发模式、格兰仕的销售公司模式、艾美特和居家运通的代理商模式，他们不同的经营模式，其反映出来的会计核算和要求的财务管理也不尽相同。随着市场经营的整合，宏观经济的发展，消费市场需求的转变，商贸业各子公司的前景也有较大的差异。09年考核指标完成是几家欢乐几家愁，对明年度的预算指标也是不尽乐观。孩子王和好享家作为五星控股的朝阳产业，由于刚起步，缺乏历史数据的参照，加上经营模式明显区分于商贸公司，预算编制还处于摸索阶段。
现代化、集团化、专业化、市场化、国际化是现代企业循序发展渐进的五个过程，前3个过程可能会交叉。五星控股正处于前3个阶段的交叉期。作为多元化控股集团，必须要有专业化管理的支持。现有的预算体系包容了4个业态，总部预算的编制、考核、分析能经得住五星电器专业化精细管理的冲击吗？预算报表与考核管理报表表式能否统一？财务分析与经营分析是否能少一点兼容？