五星控股集团总裁王健:如何激活组织?
时间:2019-11-28 | 所属类别: | 浏览次数:375

       继日前五星控股集团董事长汪建国做客湖畔大学,详解做企业如何“盯人”,引发广泛关注之后,近日,集团总裁王健出席德锐咨询高峰论坛,以“拥抱时代 引领变革”为主题,分享了五星控股在激活组织上的价值实践。

 
       以下内容为演讲节选:


01

企业战略决定组织    组织为战略发展而变

 

       二次创业十年,五星控股的发展分成四个阶段,不同的发展阶段有着不同的战略,组织必须跟进战略,同时在不同的阶段也要发生不同的变化。

 

       第一阶段,是产业初创阶段。在这个阶段,我们的模式不断探索、不断迭代、不断完善,我们最重要的组织课题就是文化基石的打造、团队的搭建,我们叫“子弟兵工厂”,围绕组织能力的构建,去探讨到底需要什么样的组织,什么样的能力,去找到最合适的一线员工。

 

       在这个阶段,HR发挥的关键作用就是调动公司智慧,确定愿景、使命和价值观。五星控股的愿景、使命、价值观是我们在2009年由创始团队一起制定的,这让我们明确了二次创业到底为了什么、要干什么,解决了方向问题。围绕这一课题,集团推出了“创星坊”,孩子王推出了“龙腾计划”,这些都是面向大学生的培养计划,这些学生由总裁室领导亲自带教,快速地为我们补充了初创阶段的人才。

 

       第二阶段,是模式迭代阶段。模式迭代显著的特点就是拥抱互联网,我们原来是做实体商业的,团队的能力也侧重传统运营模式。在互联网+的背景之下,如何去拥抱互联网、如何去转型?在这个阶段,HR最重要的课题就是人才结构调整、团队学习和创新变革。围绕着战略,组织快速地做了调整,引进了很多的互联网人才。于是,我们推出了“摘星”计划,成长俱乐部等项目,有目的地去引进和培养人才。

 


图:五星控股集团总裁王健分享如何激活组织

 

 

       第三阶段,是繁殖裂变阶段。在这个阶段,我们的产业生态有了初步的雏形,在汇通达、孩子王、好享家高速发展的基础上,我们裂变繁殖了阿格拉、五星金服、村鸟、星链等企业。随着产业生态圈的扩大,HR遇到的主要课题是人才优化、文化重构和产业赋能。

 

       在这个阶段,我们的组织围绕着战略快速调整,坚定不移地去落地,哪怕花大成本、花大代价,也要去找到最合适的人、最优秀的人,到我们的团队中来,来推动战略转型。以孩子王为例,孩子王整建制地引进了一个技术团队,奠定了孩子王全渠道甚至是数字化的基础。

 

       在这个阶段,随着不同地域、不同行业、不同背景的人进入团队,文化的认同、文化的重构也异常重要。人才在这里能不能干得下去?干下去了能不能发挥出来他的优势?发挥出来优势了能不能干得持久?能不能培养出更多优秀的人才?这都是我们需要去考虑的。

 

       在这个阶段,集团推出了五星商学院,由过去的星星点点到现在的体系化,孩子王推出了育儿大学,汇通达推出了农村电商大学,好享家推出了舒适学院,针对产业和产业平台,成立了适合他们自己的培训机构。

 

       第四阶段,是生态布局的阶段。五星控股发展为“一体两翼”的形态,一体是产业实体,两翼是星创汇加速平台和星纳赫资本平台。同时,伴随着企业正好到了十年,有了组织升级、文化重塑,有了《文化纲领》的颁布,有了《干部行为指南》的颁布,有了星创汇学院的出现,这是继五星商学院之后的第二个学院,面向社会、面向创业公司、面向生态企业,输出五星控股的孵化和加速能力。

 

02

从管控到赋能   建立平台化的组织

 

       经过十年的发展,五星控股的产业生态已经初具雏形,在这样的背景之下,集团和子公司的组织如何设计,我相信这不仅仅是我们面临的一大课题,也是当下很多产业集团不得不去面对的课题。

 

       早在创办初期,我们对企业的设想,就不是帝国式的,而是花园式的。花园式企业,核心是打造好的土壤、给阳光、撒雨露、除除草、育育苗。因此,五星控股采取了分布式发展的策略,从过去以管控为代表的中心化组织到现在以赋能为代表的平台化组织,通过形成有营养的土壤,让产业公司野蛮生长、自由成长。

 

       在十年的时间里,五星控股长出了汇通达、孩子王、好享家三家独角兽以及一批成长型的小微企业。进入新十年,很多产业不仅在主航道上越做越大,同时也不断长出新业务,与此同时,可能还会去投资一些新企业,生态圈越做越大。在这样的背景之下,组织建设的难度和挑战非常大。我们也在探索如何去构建一个适合未来战略的组织形式,如何去适应产业互联网背景下的组织形式,让组织能够适配控股型、投资型、赋能型的不同业务主体。

 

03

以用户为核心   打造柔性化的组织

 

       如果说五星控股集团总部的组织特点是从管理到赋能,那么,产业公司的组织则是以用户为核心,通过柔性组织打造产品来服务用户。

 

       以用户为核心,优化结构,从金字塔到同心圆。在工业化时代,企业的组织多呈宝塔形,分级管控,层层分工;在互联网时代,顾客掌握主权,我们打造以用户为核心的同心圆组织。围绕用户这个核心,分为顾客经营、顾客支持、顾客研究等维度进行服务,这打破了原有的采购、运营、财务等职能,分为不同的产品小组围绕着用户而工作。

 


图:同心组织

 

       以用户为核心,提升能力,帮助他人成就自己。未来,企业的能力不在于拥有多少资源,而是能够链接多少资源。五星控股形成赋能型实业平台,扩宽企业的平台,我们有句话叫做“总部做专、平台做强、终端做活”。总部做专,就是总部要有战略的高度,总部要面向内外部用户输出解决方案、服务产品、经营工具;平台做强,就是分部面向区域市场,在充分的授权下开展自主经营决策;终端做活,就是终端门店灵活取用产品及解决方案服务用户,快速响应需求。

 

       以用户为核心,人人都是CEO,让资源在流动中分配。在五星控股,产品经理的行政职级可能没有那么高,但可以以“产品CEO”的身份,来调动整个企业内外部资源,为项目服务。在这样的机制之下,我们诞生了很多好的产品,比如说,孩子王的付费会员产品“黑金会员”,黑金会员的单客产值是非黑金会员的7倍。类似这样的组织,在汇通达、孩子王、好享家还有很多,企业通过这样的方式直面用户,让资源在流动中分配,让听得见炮火的人来呼唤炮火。

 

       万变不离其宗,做企业本质是靠人,做企业关键看人,组织建设一定要围绕人,聚焦关键性的人才,才有可能再造组织动能。很多时候,选对一个人,就成就了一个企业,选一个对的人,就会改变企业的命运。

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