发现新机会 创造新价值
汪建国董事长在集团7月份经营分析会上的讲话（2019年8月13日 根据速记整理）
各位五星控股的小伙伴：
对五星控股来说，刚刚过去的7月份是不同寻常、非常特殊的一个月。首先指标整体完成很好，除了成绩之外，我们的3家独角兽企业都在7月份召开了半年度会议、文化年会，这些会议更重要的是为了下半年、为了明年、甚至为了未来几年，做了很大变革，大家从几位CEO的讲话中都能感受到这种变化，大家都在寻找新的增长点、新的抛物线。
我今天演讲的主题是“发现新机会，创造新价值”，为什么讲这个？
第一，外部环境变了，经济环境不太确定的因素越来越多。第二，2019是集团十周年，汇通达“八年抗战”也到了一个时点。任何一个人、一个组织，乃至一个社会，到了一个时点，必须要点击一下刷新，要给个人、组织、社会注入新的动力，我们企业需要点击刷新。第三，我们所有企业，尤其是3H企业，未来都将走向公众企业，接受公众的检验。
在这么一个背景、时点之下，在这个大环境下，我们怎么保持持续增长，怎么实现长期价值，而且是不一样的价值，这是要跟大家分享的一个话题。核心思想是我们要去寻找新的机会。在夯实主航道上，我们每个企业都做了很多优化，我不多讲。我要讲讲，我们能不能找到新机会。
无论是国际还是国内，知名企业的发展都是一个持续寻找机会的历程。阿里巴巴是从1688到淘宝，到天猫，到支付宝、蚂蚁金服……不断的发展起来，如果没有这样的分形发展，就不会有今天的阿里巴巴。腾讯最初是QQ，现在是微信，现在微信也有to B服务了，而且腾讯投资的生态市值已经超过了本身。贝壳原来是链家，链家市值10亿美金，转变了思路之后，贝壳市值百亿美金，这是值得思考的话题，一个是线性价值，一个是平台价值。华住，原来几亿美金市值，现在是百亿美金市值了，原来几个酒店，现在不断分形了很多酒店品牌，是全球前几大的酒店了。
这些案例给我们很大的启发，做好第一曲线的同时，我们要去找第二条抛物线、第三条抛物线。如果把一个企业比作一棵树，颠覆性的创新是重新栽树，这是一种方式。树上有分枝，分枝上再不断长出分枝，这也是一种方式。创新有非连续性的，也有连续性的，这两者我觉得我们思考兼顾。从这个意义上说，要肯定我们几个企业的做法。
2019年是汇通达革命性、标志性的一年，思维方式的变化非常大。从产品来看，原来做的是家电，而且是家电中的大家电，3C也做。现在汇通达的品类就不仅仅是家电了，从农机、农资到酒水都有，原来是消费品，现在也有生产资料，从这个角度说，汇通达也是分形创新。另一个角度，我们原来是整合下游网点和分销平台，现在不仅在做这个，更重要的是产业互联网思维，重构供应链，再生新渠道，是全链路的视角，上下游全部打通，不再只依靠下游来做供应链服务了，不是简单的商品供应，是真正的天网、地网、人网。这一点我们与纯互联网企业是有区别的，我们就要做这个不一样的地方，创造不一样的价值。
汇通达不是简单提供商品，我们是提供思想，经营企业，经营人，我们赋能给他，提供供应链，提供金融服务，更多的是线下的服务。汇通达从家电到其他品类，从下游到全链路，从提供商品到提供更多的服务，这是做了很大的变化，而且现在内部有全新的四大产业事业部。所以说，现在的汇通达与以前不一样了，这就是新机会。
发现机会比解决问题更重要。如果家电出现问题，就去找家电品牌商的问题，在家电里再去搞上游下游，可能就要死掉了。如果还是盯着一个小店，不整合上游，也不行了。如果原来依靠平台公司的供应链，不做总部的供应链，又不行了。总部供应链为什么不做呢，除了自己做，总部POP为什么不做呢，为什么就只依靠现有的平台公司来做呢？外部的公司为什么不能给我们小店提供服务呢？我们要认识到一点，数字化时代下，技术给我们连接平台公司、连接这些小店带来了很大的可能性。
我们的思维方式一定要变革，一变革之后就通了，就能做了。今天在座的都是高管，不能陷在“深井病”中，要拓展认知边界，要去看看新机会，去创造新机会。我们不能深井病，你在井里面只能解决井里面的问题，我们更大的思维方式是要看看新机会，再不断创造新的抛物线。
孩子王如果现在还是只靠实体店，不来做线上这一块，是不会有今天的发展的。如果仅仅是实体的店，那么现在的母婴实体店太多了，小店几个有成长的？孩子王作了很大的变革，更重要的是，如果我们简单的满足用户的商品需求，还是提供那些奶嘴、奶瓶、尿不湿，不去做服务的话，可能又是很大的一个问题。现在的服务，无论是育儿平台还是成长加平台，都是未来的增长点。
7月份我全程参加了孩子王文化年会，体力上有一点辛苦，精神上是兴奋状态。我最大的感受就是看到了一种力量、看到了进步、看到了希望，看到了这种创新的能力，看到了孩子王团队的劲头。我没有那么恐惧，尽管大家都说零售市场、母婴市场不太好，三分之一的人不愿意结婚，结婚的有三分之一的不愿意生小孩，这听起来恐怖的很，参加会议后我感觉影响不是太大，我们把现有核心用户服务好，单客经营就不得了。
成长加、育儿平台今年收入不断创造惊喜，明年或者未来几年，相信增长会更大，这就是孩子王不一样的价值所在。不再是零售商，不再是卖货，是真正的服务平台，不再是原来的价值评估。从这个意义上来说，无论是“分享赚”也好，“孩慧营”也好，现在都是孩子王多点盈利的触点。
孩子王要把商品边际和组织边际拓宽。第一是商品边际问题。我觉得我们的思想还不够解放。新家庭的商品可以搞，坪效还要提高，品类上可能是靠我们自采，另一方面要靠平台化，我们一定要达到可比增长的目标。第二是组织边际问题。组织边际已经拓宽了，自己员工是员工，社会员工也是员工，社群员工、社区员工都是我们的员工。
如果把组商品边际拓展、组织边际拓宽，再加上我们的平台化，孩子王就做到从一个线下企业到线上线下融合，从自营的模式走向平台模式，从一个商品为主体的模式走向服务为主体的模式，最终形成生态模式。这就是我说的要发现新机会，可能我们的管理经营更多的思维方式是要去寻找新机会、新曲线来发展。这个我们已经做了，还可以不断裂变，成立一些小组织，让他们去试。
好享家新的抛物线很明显，原来是一条抛物线，现在必须增加。第一条是to b的舒适云，通过技术为更多小店服务。第二条是服务，美团有50万骑手，我要求不高，好享家要有5000个“修手”深耕高端社区，然后再到5万个，有了5万个“修手”，家里什么事情都能解决。我们要用物联网的技术来链接家庭，由售后服务变成主动服务，找到中高端客户。家里的中央空调噪音强灰尘又多，水也不知道能不能喝，锅炉是不是要维护了，新风是不是空气新鲜，这都是问题。如果好享家能一揽子解决，这就不一样，所以说好享家的抛物线很清晰。
我们一定要站在未来看现在，用现在来创造未来，站在未来的角度来布局现在。我在这里与大家分享，集团也在转型，也要变化。集团不是管理机构，集团也是经营体，集团是为企业服务的，不是服务技术的层面，我们要服务大的层面，战略的层面，要做大的资源整合，要长远的服务。集团的转型是一体两翼，一体就是我们的产业实体；两翼一个叫星纳赫，一个叫星创汇。
第一个，星纳赫资本，为五星控股产业的发展要做生态布局。长远来看，我们的价值投资是围绕战略去投资，围绕生态去投资，为未来可能成为我们企业的生态去布局，这是投资的主要方向。希望无论是孩子王、汇通达还是好享家，在这方面能协同，把一些你们觉得好的项目、可以参与的项目、应该参与的项目，一起利用好资本政策做大。星纳赫团队在很短的时间内取得了阶段性成果，一个是组建了100亿的母基金，首期30亿基本上到全部位；第二个是组建了5亿元规模的服贸基金，这是关注成长期的基金；第三个我们还组织了一个2个亿的早期天使基金，是专门孵化早期的企业。这是我们两翼中的一翼，从集团来说我们有这样的布局，也是应该去寻找新的抛物线。
第二个，星创汇定位是发现新物种，做创新小企业的加速器。要用经营性思维、生意人逻辑，星创汇什么事情都要从经营角度去考虑，众创空间也好，加速器也好，我们定位在平台，帮助企业整合资源。
星创汇现在干的事情是瞄准小企业、初创企业、早期的企业来参股，是撒种子的概念。星创汇在启动一个对外的商学院，学员要优选精选未来的成长机会，星创汇的服务对象不是从0到1自我孵化，可能是0.5到1，是成型还没有完全定型。
我的想法，第一、发现机会比解决问题更重要；第二、要边跑步边纠正动作。让我欣喜的是，汇通达在高速发展的同时，不是停下来加油，而是“空中加油”，就好比在高速路上开车，速度并没有放慢，保持60%的增长还在不停换道，这就是我们独特的商业模式和独特的价值所在。
我们所有的企业都要创造独特的商业模式，这个背景就是基于数字时代、基于技术进步，可能组合型创新更重要，也不一定完全是颠覆型创新。我们不同于纯互联网企业，纯互联网企业以连接为主体，更多地强调流量；我们是深度的，在一个方面挖深，更多强调组合。
今年年初，我提出要“内生动力、外接资源”。“内生动力”还是要利用我们的技术、机制、规则来调动一线员工的热情和激情，让这些员工自动自发，最终形成亚马逊所说的“飞轮效应”。只要员工的驱动力有了，带动了商品、带动了用户、带动了服务，形成了“飞轮效应”，一旦“飞”起来以后，就能实现企业的良性发展。
“飞轮效应”的核心是人，这个人是谁呢？我们关注顾客是对的，但是，现在要更加关注员工，让员工来带动顾客，形成“飞轮效应”，这是“内生动力”的核心思想。我今天欣喜地看到孩子王针对员工推出的一系列工具，让他们能够实时了解积分、激励，这就是机制，这就是技术，这就是方法。每个企业都应该这么做，去激发员工的热情和激情。
站在未来看现在，未来的企业可能是平台化的，未来的企业可能是生态化的，我们现在要围绕这样的大齿轮、大格局、大布局去做一些事情，除了夯实主赛道之外，领导团队和经营团队要发现新机会，创造新价值。