创创导读

       《道德经》里说，治大国若烹小鲜。从2010年开始，汪建国花了五年时间，研究了五个不同的商业模式，创办了五个不同的商业平台，包括汇通达、孩子王和好享家。

       在互联网转型的时代，经营着庞大的商业帝国的汪建国，有哪些“烹小鲜”的心得呢？昨天我们已经讲了一个故事，今天再听两个故事。

       12月初，汪建国校友在创创课堂上为百度班学员作经验分享。席间，他讲了一个“做鱼”的故事。

       他说有个厨师有一道名菜，就是把鱼鳞剥除以后，在肚子上划几道，拎着鱼头和鱼尾往油里一炸。吃的时候鱼肚子的肉熟了，但鱼的尾巴还在翘，眼睛还在动。有人研究是怎么做到的，有的猜可能是他的刀法好，有的说是炸的时候火候掌握得好，但实际上最根本的是选鱼。他做鱼都是自己亲自挑，选鱼选的好，选品种选的好，最后才能出来这个效果。做企业也是这样，最根本的是人。创业企业的功夫，不能都花在做流程、制度、规范上。

       继昨天母婴市场的故事，今天来听农村市场和有钱人市场的故事。

 

（以下内容根据汪建国课堂演讲内容整理）

 

第二个故事：农村市场

 

       农村这个市场是把五星电器卖了以后，我自己开车在农村转了半年，访谈了很多小店，找了很多农民了解情况，才找到一些灵感。

 

       我原来做五星电器的时候，曾经在昆山召开过一次座谈会，有36个小老板都是乡镇卖家电的夫妻老婆店，最少的一年做300万，最多的一年做3000万。昆山最远的地方到县城开车不超过半个小时，为什么农民不到县城大店来买东西，却在乡镇的一个夫妻老婆店买家电呢？

 

       乍一想是想不通的，后来我从顾客的视角出发来研究，花了几个月的时间才归纳出来。

 

       第一，农村市场是熟人经济，买家电的时候都希望找熟人，到五星电器找的都是促销员，格力说美的不好，美的说格力不好。但是小店里都是老板，在农民心里面他们都是大老板，所以去了是大老板亲自接待。

 

       第二，可以讨价还价，五星、苏宁平时价格是锁死的，小老板不一样，只要你诚心买，价格我们可以谈。

 

       第三，当场提货，农民有车子，都是想一手交钱一手把东西送回家。大店不一样，今天交钱，要预约送货，很多农民做不到交了钱以后回家等货，但是在镇里买东西不一样，一手交钱，一手交货。

 

 

 

       另外从组织结构来说，我们的店长不能兼保管员，会计不能兼出纳，营业员不送货，送货的不愿意安装。但是夫妻老婆店的模式是，夫妻两个人，会计、出纳、保管员、店长一体化，房子是自己的，送货员根本也不需要，找小舅子送趟货根本不需要开工资。

 

       这些小店这么有生命力，我们的店怎么跟他们竞争？于是我就开始研究，怎么把这些小店弄到一起去。

 

       小店采购量小，肯定采购价格贵；规模小，肯定配送的货不够，所以我成立了汇通达，一开始着重在供应链管理，做了两年下来发现，这不是小老板的核心需求，他们真正的需求还是获客能力太弱。

 

       所以我开使用互联网思想，帮助小老板建立获客的能力，帮助他们建立CRM系统提高效率，让五星电器的优秀促销员给他们做培训，提高经营能力。前端APP，中端ERP，后台CRM，系统全部是我帮他们弄的。

 

       所以我们迅速把原来孤单的店变成连接在我平台上的店，当天卖的货当天送到，销售额大大提高。这个讲起来简单，真正沟通起来小店老板是很警觉的，他们会说我凭什么把这个信息给你呢？凭什么这个系统你要给我换掉？免费的我不要，我手工的挺好的。所以在实际操作中是很难的。

 

 

第三个故事：有钱人市场

 

       做有钱人的市场，我用的是土方法，制定战略的时候要回答几个基本问题：我是谁？我想干什么？怎么干？干到什么程度？

 

       “我是谁”就是说我有哪些优势和不足，能干什么，不能干什么，这是一个首要问题。我干过家电，连锁，零售，批发，分销。我就围绕着家电的升级，做家庭的空调、地暖、锅炉、水的系统等集成服务。

 

       集成服务很复杂，很难，是装修公司和电器市场都做不了的事情。但是我觉得难的事情就意味着进入门槛高，当时我说必须第一个吃螃蟹，投资了好几千万来做这件事。

 

 

       客户需求是非常多样化、个性化的，房子有大有小，有的是别墅，有的要中央空调不要地暖，有的要地暖不要中央空调，所以我们就开始研发。后来发现满足真正个性化多样化的需求还是要小组织去运行。

 

       自己开的店为这些人服务太复杂了，而且组织的标准化不行，后来我在市场上找为客户做集成服务做得最好的小老板，跟他们合作。围绕客户的服务还是他们做，我负责后台、信息化、商品供应链和财务管理，他们负责一心一意为用户做服务，我们就用这个模式做了好享家。

 

       我最开始开的几家店亏了几千万，后来花两年的时间在38个城市开了一百多个店，都是与当地的合作伙伴一起做。谁做的好来报名，报名以后考察，然后谈合作。个性化服务让他们做，后台标准化的事情我们来干，增长速度还是挺快的。共享经济的时代，必须整合好社会资源，不是靠自己开店。

 

 

三点启发

 

       从这三个案例中，得到什么启发呢？我跟大家分享一下。

 

        启发最大的就是要基于互联网的背景之下，我们创业也好，转型也好，我觉得除了战略，商业模式很重要。

 

       战略是一个比较宏大的东西，我们的使命、愿景、价值观。转型和创业一定要去建立一个真正以顾客为中心的商业模式，也就是要在模式上有所突破，想想怎么从经营商品转向经营顾客。

 

       转向经营顾客的核心点就是对顾客深刻洞察和理解。真正以顾客为中心的商业模式，并不是很复杂的东西，你只需要真正以顾客为出发点和落脚点，一切围绕顾客去思考，围绕顾客去设计，围绕顾客去做。

 

       举例来说就是顾客要细分，要与顾客互动，不是简单的给一个关系，要建立有情感的流量。把所有的顾客分解到员工，顾客能随时随地找到员工，每个员工跟自己所管理的顾客进行互动，用这样的方法来把这个模式真正建立成以顾客为中心的商业模式，这是我分享的第一点感受和体会。

 

       第二点就是要找到不依赖商品差价赚钱的盈利模式。

 

       商品差价是基于信息不对称情况下的一个红利，但是现在的商业模式如果还是靠赚差价就非常难。要从多个环节多方面去盈利，差价盈利是其中一部分，这个我称之为多点盈利。所以我们需要对模式不断迭代和创新。

 

       举个例子，孩子王当时开的店就是商品加服务，已经超越了传统店。传统的小店是卖东西，服务做的很少。我们在里面商品加服务，服务有各种早教、娱乐、照相，小孩子服务的设施都有，五千平方的店，两三千平方是卖东西的，其他地方都是做服务的。但这还不够，我叫他们再加体验，因为零售或者线下最重要的是创造体验，让顾客享受到极致的体验。

 

 

       怎么弄？比如小孩子搭积木、画画、玩沙盘，不停创造线上代替不了的体验。商品加服务加体验，做好线下体验，我觉得还不行。我的团队说，汪总究竟要什么？我说我也不知道，但我觉得不能停下来，因为现在门槛不够高，壁垒不够。

 

       他们说再加文化，文化看上去是无形的，但实际上是有形的。举个例子，孩子王店里面，每天上下午一到时间，全场音乐响起，我们的员工带着小朋友唱歌、跳舞，陪着来的爸爸妈妈自然而然晃起来，爷爷、奶奶、外公、外婆也都在晃，全场都在跳舞的感觉就是一种文化，这是一个强大的力量。

 

       但是这个还不够，还要再继续加社交。互联网就是社交，所以线下企业也要做社交，不然就落后了。所以我们就开始给小朋友们编班，袋鼠班、大象班，给妈妈们搞培训，后来亲子游、聚会等这些社交就开始了。在这之后，继续迭代，人客合一，把顾客和员工合在一起，人人都是CEO。

 

       最后是组织形式，组织的调整是为战略落地服务的。

 

       这几年我们在商业组织上做了很多的探讨，我分享的第三个核心思想就是建立一个真正适应消费者多元化和个性化需求的组织形式。这个组织形式要重新构建，围绕顾客来研究、建立和经营。

 

       另外就是，这个组织一定要激活，现在动车为什么比火车快很多，是因为动车每节车厢都有动力，不像火车光靠火车头。所以我们当时研究必须让每个小的组织都有动力。我创办的企业都不是大组织运行，都是小组织运行，我们倡导的是，人人都是CEO。