创创导读

       《道德经》里说，治大国若烹小鲜。从2010年开始，汪建国花了五年时间，研究了五个不同的商业模式，创办了五个不同的商业平台，包括大家熟知的汇通达、孩子王和好享家。

       在互联网转型的时代，经营着庞大的商业帝国的汪建国，有哪些“烹小鲜”的心得呢？一起来听他通过三个故事讲给你听。

       12月初，汪建国校友在创创课堂上为百度班学员作经验分享。席间，他讲了一个“做鱼”的故事。

       他说有个厨师有一道名菜，就是把鱼鳞剥除以后，在肚子上划几道，拎着鱼头和鱼尾往油里一炸。吃的时候鱼肚子的肉熟了，但鱼的尾巴还在翘，眼睛还在动。有人研究是怎么做到的，有的猜可能是他的刀法好，有的说是炸的时候火候掌握得好，但实际上最根本的是选鱼。他做鱼都是自己亲自挑，选鱼选的好，选品种选的好，最后才能出来这个效果。

       汪建国校友说，做企业也是这样，最根本的是人。创业企业的功夫，不能都花在做流程、制度、规范上。

 

 

 

（以下内容根据汪建国课堂演讲内容整理）

       在座的同学们都是互联网精英，所以今天来这儿讲课还是有点诚惶诚恐。我原来做传统产业，还在政府做过十年，在国有企业批发销售干了十年。跟董明珠一起做过格力空调，后来创办了五星电器。2009年我把五星电器卖了，重新创业。

 

五年时间，五种模式，五家企业

 

       从2010年开始，我花了五年时间，研究了五个不同的商业模式，创办了五个不同的商业平台，比较成功的有三个，汇通达、孩子王、好享家。今天我想把我的案例跟大家分享一下，在座互联网行业的比较多，我从线下层面讲，因为我原来的基因就是做线下的，虽然很想做互联网，但互联网的效率太高了，所以我从线下做起。

 

       2009年把公司卖了以后，本来应该退休的，但总感觉中国的商业还是有很多机会。

 

       从零售和百货业来看，基本上零售百货店既不经营商品也不经营顾客，它实际上经营的是物业。对商品的管理是厂家为主导的，你根本不知道商品是哪个客户买走的，什么时候买走的。所以这是为什么线下企业在互联网时代都做不好的原因。它并不完全是互联网冲击造成的，这个东西在市场供不应求的情况下，或者在市场上大家都没有选择的情况下一定是可以的。中国的商业多数还是基于一个靠市口、好位置、好物业这样的一种商业业态。

 

       在批发的分销环节，做一个好的品牌代理就可以了。我原来是江苏格力的董事长，我们跟董明珠成立了一个合资公司，从零开始做到一百个亿。做格力的几年都比较稳定，这种商业我觉得是非常浓厚的产品导向。我们做五星电器的时候，赶上了很好的时机。

 

       2003、2004年的时候开店就挣钱，原因之一是房地产改造，买家电的多；第二是家电更新换代也比较猛，洗衣机由单缸变成双缸，彩电有等离子和液晶显示屏，家电迎来了爆发式增长。所以开店就行了，展台是厂家做的，抽样是厂家抽的，价格是厂家定的，促销活动是厂家组织的，家电连锁业也是在这个背景之下产生的。

 

 

       所以我在研究做什么的时候觉得这是一个机会，因为传统商业思维比较偏工业，是产品思维。当时也做了市场调查，得到四个方向，第一是小孩市场很好做，每年有将近两千万新生儿，这个市场商业上没有好的品牌，可以做。第二是农村市场好做，因为还没有一个成熟的商业品牌为农民服务。第三是有钱人的市场好做。第四是老人市场好做。现在看来这几个方向都对了。

 

       因为重新创业，需要分布式地同时做几件事，算连环创业，这个是比较难的。每一个模式的CEO都是我自己，就是一边做孩子王，一边做汇通达，同时还做了好享家。同时研究不同的商业模式，不同的领域——家电、农村、母婴、家庭服务，确实挺有挑战的。

 

       互联网的本质一定是用户思维，而传统的企业无论零售和批发都是想着怎么把东西卖给消费者，我们后来发现这个思维有问题。所以经过研究以后我放弃了老人市场。放弃的原因是我自己的体会，我把钱给我父母的时候，都是给他现金，不允许存款。结果每次回去都发现现金还是那么多，每次给钱他都不用。老人不用钱，所以老人市场是难做的，出于这个直接的判断，我把这个否了。老人市场可能还需要有一个过程，等到我们这些人老了以后，消费可能会有。

 

       我选择做的这几件事都是顾客视角。用户在变化，农民的市场在变化，母婴的市场也在变化，所以我今天给大家做的分享是从三个案例讲起。

 

 

第一个故事：婴童市场

 

       每年有新生儿1700万，二胎放开后可能还要增加。我们的出发点是抢占中产阶级的市场，线上是流量，线下抢阵地。

 

       阵地我选择了Shopping Mall，为什么？第一，Shopping Mall的目标客户群是中高端客户群，是家庭，停车方便，把中产阶级的客户群自然分流出来。第二，符合80、90后的消费习惯，吃喝玩一体化，在Mall里面很方便，体验又很好。所以当时孩子王的模式，我当时叫大店模式，开第一家店的时候是在南京万达，跟王健林谈的。

 

       好不容易说服了王健林，开了第一家5000平米的大店。最开始挑战很大，那时候做的是百货店一样的模式，宽宽的走道，明亮的灯光，品牌的展台，结果销售额很差，租金又很贵。后来发现还是没有研究消费者，于是开始开妈妈的座谈会，每一个月我都开一次妈妈座谈会，听到很多不同的声音。

 

       这里我要跟大家分享的是，如果真正要改变一个商业模式，一定要倾听客户的声音。

 

      

 

       为了说服我的团队静下来听妈妈们的声音，我给他们讲了一个故事：一个老木匠的怀表掉了，发动徒弟找，大家满屋子找，唧唧喳喳的一直找不到。后来他说你们出去吧，大家都走了之后屋里就安静了，他听到了嘀嗒嘀嗒的声音，就把怀表找到了。

 

       这个故事是什么意思呢？只有静下来才能听到声音。也就是说面对客户的时候，心静下来你才能够听到客户的抱怨，实际上商机就在顾客的抱怨当中，如果你不听顾客的抱怨，你就没有真正了解消费者。

 

       开会的过程中有几个抱怨我关注到了。

 

       第一个抱怨是，孩子王这个店跟高档百货店没有什么区别，进去以后都是产品展示，你的租金肯定贵，所以卖的东西也会很贵，所以他买的就更谨慎了。这个抱怨我听进去了，于是赶快改变，有意识地把很多商品摆得像超市一样。

 

       第二个抱怨是，妈妈们说她自己一个人带着小朋友在家的时候，外面有声音响的时候，还是有点担惊受怕。有人敲门，一开门一个大男人站在门口，哺乳期妈妈衣服穿的宽松，又是夏天，站在门口想，让他进来还是不让他进来，送来的东西拿还是不拿？非常尴尬。

 

       我发现这个现象挺多的，但我的团队说我们都是快递公司送货的，这个你别去讲了，没办法。我说那不行，顾客的抱怨就是商机，要想想怎么去改变。后来就把原来的大男人送货变成妈妈送货，做了一个妈妈后援团，每个社区选择妈妈帮忙送货。这个改变就有意思了，看样子动作改变并不大，但妈妈送货还不是货一丢下就走了，就开始聊天。

 

       跟顾客交流就会产生情感，增加客户粘性。现在孩子王在全国各地开了160多家大店，今年一年开了70个店，都在Shopping Mall里面。中国8万平方米以上的Shopping Mall一共也就800个，抢占这个阵地，是当时一个非常大的战略。未来Shopping Mall肯定越来越少，成为稀缺的资源。

 

       孩子王不是经营商品，而是经营顾客。我们95%的流量来自会员，5%的流量来自散客。线下获取流量的成本非常低，但转换率非常高，今年到现在为止能够转换为76%。为什么转换率能这么高？因为我们提供免费的服务，有准妈妈课堂、新妈妈学院，不停给妈妈们办班互动。如果没有这个动作，你的顾客不可能对你产生所谓的情感，所谓的黏性。

 

        我们的老店的可比增长保持在40%-50%，意思是同样的店同样的租金同样的员工，有这样一个有机增长，并不是开新店，所以这个店的盈利能力是非常强的。因为成本租金是固定的，水电费差不多，人工是差不多，但我们用互联网的思维，把这个店当作是立体的。

 

       立体是什么意思？时间、空间充分利用，共享经济资产也用起来。白天商店内营业照做，晚上员工要在手机上带客下单跟顾客互动，白天生意没有影响，晚上生意照做。这样一来白天营业晚上也营业，晚上营业不要水电费不要房租，这样就把闲散的时间用起来了。有的员工不但自己做，妈妈、姐妹、闺蜜也帮着做。